Servitizzazione: cos’è, esempi e vantaggi

In questa fase di grande cambiamento globale, le aziende stanno ristrutturando i loro modelli di business attraverso la servitizzazione. Ciò significa che stanno aggiungendo una gamma di servizi e soluzioni alla loro tradizionale offerta di prodotti, al fine di supportare l’esperienza del cliente da un capo all’altro del processo.

La servitizzazione va oltre il semplice post-vendita, diventando cruciale per creare valore attraverso la relazione tra clienti e brand. Mira ad incrementare la fedeltà del cliente, ridurre il tasso di abbandono (churn rate) e distinguersi significativamente dalla concorrenza.

Vediamo cosa si intende oggi per servitizzazione e i vantaggi che le aziende possono ottenere attraverso la creazione di un nuovo modello di offerta incentrato sui servizi.

Cos’è la servitizzazione?

La servitizzazione è un processo aziendale che trasforma l’offerta da un approccio basato sui prodotti ad una nuova visione in cui i servizi diventano il fulcro, con l’obiettivo di creare valore per i clienti.

Il termine, composto di service (servizio) e ization (attuazione), compare per la prima volta nel 1988 in un articolo su Elsevier, scritto da Sandra Vandermerwe e Juan Rada, che parlava di

“servitizzazione del business”

nella misura in cui

“servitizzazione del businsempre più aziende in tutto il mondo stanno aggiungendo valore alle loro principali offerte aziendali attraverso i servizi.ess”.

Secondo gli autori infatti:

“Le aziende moderne offrono sempre più pacchetti di mercato più completi o ‘pacchetti’ di combinazioni di beni, servizi, supporto, self-service e conoscenza incentrate sul cliente. Ma i servizi stanno cominciando a dominare”.

Questa considerazione, scritta alla fine degli anni Ottanta, si è rivelata profetica considerando l’impatto successivo del World Wide Web sulle relazioni tra brand e consumatori.

La servitizzazione ha coinvolto moltissimi ambiti di business, sia a livello consumer che nel contesto enterprise.

Specialmente l’industria manifatturiera che, grazie all’impulso del rinnovato paradigma produttivo dell’Industria 4.0, dal 2011 ha dato il via alla cosiddetta quarta rivoluzione industriale.

Le nuove tecnologie come IoT (Internet of Things) e cloud computing hanno introdotto modelli di servizio basati su abbonamento o consumo, affiancando i tradizionali modelli di acquisto di beni.

Per offrire soluzioni di questo tipo, sia le imprese che i clienti devono riorganizzarsi in un sistema integrato e adattativo, sfruttando la trasformazione digitale per rivisitare i processi e adottare le nuove tecnologie.

Nell’industria manifatturiera, le offerte includono sempre più servizi integrati per generare valore aggiunto e alleviare i clienti da responsabilità come la manutenzione e l’aggiornamento dei sistemi IT-OT.

A ciò si aggiunge la possibilità di una collaborazione tra fornitori e clienti attraverso iniziative di co-design che porta a prodotti innovativi che soddisfano i requisiti della domanda.

La servitizzazione prevede vari modelli, in cui i servizi possono essere nativamente integrati con il noleggio di un prodotto, oppure essere aggiunti in seguito, in termini di add-on rispetto all’offerta iniziale.

I provider di servizi devono progettare processi flessibili per adattarsi ai cambiamenti dei clienti ed evitare schemi rigidi della produzione tradizionale.

Esempi di servitizzazione

Oggi è possibile ricondurre la servitizzazione ad almeno tre fondamentali modelli a servizio:

• i servizi add-on a livello hardware: includono servizi e funzioni complementari rispetto alle tradizionali funzioni di base di un prodotto;

• i servizi add-on a livello software: ampliano le funzionalità di un prodotto tramite applicazioni digitali come storage personalizzato o servizi di elaborazione;

• everything as-a-service: implica una collaborazione end-to-end tra fornitore e cliente per personalizzare il prodotto fin dalle fasi iniziali di progettazione. In questo caso la tradizionale vendita viene a tutti gli effetti sostituita dal servizio integrale a supporto del cliente.

Le nuove forme di relazione tra provider e aziende impegnate nel loro percorso di trasformazione digitale consentono di pensare esperienze personalizzate e coinvolgenti, in cui i servizi possono essere configurati e monitorati mediante apposite app, capaci di sfruttare le interfacce IoT e i sistemi di gestione centralizzati in cloud.

Tali approcci favoriscono una logica collaborativa che offre la capacità di migliorare progressivamente la qualità del servizio, grazie ai feedback ottenuti mediante l’applicazione stessa.

È possibile comprendere tutti gli aspetti del servizio, dall’assistenza all’installazione, al ticketing, all’assistenza sul campo fino all’installazione degli aggiornamenti.

Attraverso i dati in tempo reale dei sensori IoT è possibile, ad esempio, monitorare e ottimizzare i consumi energetici e le emissioni di CO2 per contribuire ai principi ESG (Environment, Social, Governance), oggetto di una specifica rendicontazione..

Quando si parla di storia della servitizzazione, un caso di riferimento è tuttora rappresentato da Rolls Royce, nell’ambito della motoristica navale ed aeronautica.

L’azienda britannica ha ridefinito il business model basandosi su piani di manutenzione e assistenza legati alle performance dei propri sistemi. Questi includono migliaia di propulsori collegati ad un sistema centrale per monitorare i parametri di utilizzo.

I dati acquisiti vengono analizzati mediante sistemi AI capaci di generare insight funzionali a tre attività: design, produzione e post vendita.

Nell’ambito dei motori per il settore aeronautico, Rolls Royce offre ai propri clienti il servizio Total Care, un programma di manutenzione che svincola totalmente la compagnia aerea da ogni responsabilità, sulla base di un accordo contrattuale che prevede il pagamento sulla base delle ore di volo effettuate.

In ambito consumer la servitizzazione è ormai molto diffusa. Si pensi a Netflix, che ha introdotto il modello on-demand su abbonamento per la fruizione dei contenuti home video, eliminando l’acquisto permanente.

Tale modello è stato implementato in ambito musicale da Spotify. I principali servizi on-demand si basano sulle logiche della servitizzazione.

Servitizzazione industriale: i rischi del processo

La servitizzazione in ambito manufacturing prevede una serie di rischi, come la necessità di una profonda ristrutturazione per passare da una logica di prodotto a una di servizio, con investimenti significativi e tempi di attivazione lunghi.

Inoltre, a livello di revenue, i risultati non sempre si rivelano all’altezza delle aspettative. Ciò accade quando si manifesta il cosiddetto service paradox, il paradosso del servizio, cioè un aumento del fatturato porta a un minor profitto netto a causa dell’aumento dei costi per sostenere i servizi.

Per affrontare la servitizzazione, le aziende devono avere manager capaci di definire strategie consapevoli dei rischi e degli oneri della trasformazione del modello di business.

Le stesse metriche di misurazione dei risultati variano in maniera sensibile rispetto ad un tradizionale modello basato sulle vendite. Molte aziende leader, come IBM in ambito IT, hanno impiegato oltre dieci anni per passare da una logica di prodotto a una logica di servizio.

Se la servitizzazione non è efficace, si può optare per la deservitizzazione, mantenendo solo gli elementi utili e tornando ad una soluzione basata sull’acquisto del prodotto principale.

Vantaggi della servitization per aziende e consumatori

Il principale vantaggio della servitizzazione è la creazione di un legame forte e fiduciario tra provider e cliente, portando a vantaggi reciproci.

Una sintesi dei fattori positivi che la servitizzazione è in grado di implementare per i fornitori di servizi:

• Crescita graduale e costante del business in funzione del progressivo aumento di contratti basati sul noleggio di beni e servizi;

• Creazione di nuove opportunità di business derivanti da una profonda conoscenza delle esigenze del cliente, che porta ad estendere nel tempo i servizi offerti;

• Ottenimento di feedback molto dettagliati sulle caratteristiche di funzionamento dei prodotti, utili a migliorare nel tempo la loro qualità e quella dei servizi ad essi correlati;

• Possibilità di creare un’unica unità di supporto capace di servire simultaneamente più clienti, secondo efficaci economie di scala.

Le aziende che fruiscono dei servizi possono invece ottenere almeno i seguenti vantaggi:

• Passaggio da logica CAPEX a logica OPEX, in quanto il noleggio consente di evitare l’approvvigionamento iniziale dei sistemi, risultando più flessibile e scalabile in funzione dell’andamento del business;

• Opportunità di utilizzare tecnologie aggiornate ed efficienti per evitare l’obsolescenza dell’hardware e dei software necessari allo sviluppo delle linee di produzione;

• Contesto funzionale all’innovazione, grazie alla possibilità di provare soluzioni tecnologiche di recente implementazione, senza la necessità di doverle acquistare preventivamente.

Il futuro della servitizzazione

La storia recente della servitizzazione mostra un’organizzazione aziendale molto più varia rispetto ai modelli tradizionali, espandendo notevolmente le opportunità realizzabili attraverso la trasformazione digitale.

In contrasto con i modelli aziendali tradizionali che si basano principalmente sull’internalizzazione delle funzioni chiave, oggi è possibile creare strutture ibride. Queste sono più agili e flessibili nel procurarsi le tecnologie e le competenze necessarie per ripensare e sviluppare in modo innovativo i processi di business.

Attraverso l’interazione attiva con i fornitori, le aziende possono condividere conoscenze che portano a un vantaggio reciproco nella relazione tra fornitore e cliente. Questa opportunità può essere sfruttata solo se supportata da un’innovazione significativa a livello organizzativo, tecnico-economico e culturale.

Per le aziende fornitrici di servizi, ci sono molti esempi da seguire. Oltre a Rolls Royce, che ha scelto di sviluppare internamente le tecnologie e le competenze per fornire i propri servizi, ci sono numerosi casi in cui l’offerta di servitizzazione è stata modellata attraverso la creazione di spin-off o l’acquisizione di aziende specializzate.

In ambito IT, Apple è noto per sviluppare internamente le tecnologie, sulla base delle IP acquisite nel tempo da centinaia di aziende minori. IBM, oltre ad una solida strategia di acquisizioni, ha creato spin-off come Lexmark.

Xerox è stata capace di rimodellare il proprio business da vendor di stampanti a provider di servizi di stampa. Anche in questo caso grazie ad una serie di acquisizioni strategiche, sia in fatto di tecnologie che di competenze nell’erogazione dei servizi in cloud.

Le strategie possibili per sviluppare un modello di business basato sulla servitizzazione sono quindi moltissime. Rimane fondamentale la capacità di adattare la propria offerta di servizi sulla base delle future esigenze dei clienti.